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1、erp產品實施計劃書
ERP實施計劃書
目的：使ERP系統(tǒng)與現(xiàn)實工作相結合，達到提高工作效率、規(guī)范管理、降低組織成本的目標。
項目組織組成：
?。?）領導小組，由公司總經(jīng)理與副總組成
（2）項目實施小組
?。?）業(yè)務組
一、前期準備（3天）
了解項目公司運營情況，包括組織架構、崗位職責、管理流程等，以及了解通微一部對ERP系統(tǒng)的運作程度和操作熟練度。
步驟：
1、向行政人事經(jīng)理了解公司組織架構、以及各部門負責人
2、向各部門負責人了解該部門運作流程、崗位分配以及職責，以及該部門對ERP系統(tǒng)運用程度與更崗位對系統(tǒng)的操作熟練度。
3、針對未運用ERP系統(tǒng)的部門，統(tǒng)計出實施ERP系統(tǒng)將可能出現(xiàn)問題。
4、注意部門和職位規(guī)范化。
?。?）全部門包括：技術、業(yè)務、計劃、物控、采購、生產、品管、倉庫、行政、人事、財務
?。?）全職位包括：
總經(jīng)理
經(jīng)理：管理監(jiān)督創(chuàng)新任務提出
主管：組織分工實施
專員（組長）：執(zhí)行
財務：部門財務處理
倉務：直接出入庫處理
品管：品質判定處理
5、技術標準
二、解決方案（6天）
完善組織架構，確定崗位人員與職責，規(guī)范化管理流程，加強操作培訓，制定ERP上線實施計劃。
步驟：
1、與公司總經(jīng)理對接，完善組織架構，確定各部門主要負責人與崗位職責。
2、與各部門負責人合作，確定該部門的每個工作崗位、崗位人員以及崗位職責，規(guī)范該部門運作流程。
3、對已運用ERP系統(tǒng)的部門，規(guī)范完善其操作流程。
4、對未運用ERP系統(tǒng)的部門，制定出ERP上線實施計劃、員工操作培訓計劃。
三、對ERP系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)進行整理錄入（12天）
基礎數(shù)據(jù)主要包括部門、職位、人員、物料主檔、供應商、客戶、產品半成品、車間、費用項目、BOM、工序、工藝路線、車間日產量、生產定額、供應商物品單價，客戶產品單價，半成品外發(fā)加工單價，工序加工單價等。
步驟：
1、種子選手個人用戶的操作培訓和基礎數(shù)據(jù)的錄入整理
2、對原有的數(shù)據(jù)進行核查，針對不合理的`數(shù)據(jù)作出解決方法。
3、各崗位數(shù)據(jù)錄入由該崗位負責人負責，規(guī)范其對新數(shù)據(jù)的錄入，保證新數(shù)據(jù)的準確性、科學性。
4、對原有的流程進行核查，針對不合理的流程作出解決方案
四、培訓和流程體驗
管理團隊的流程培訓體驗
五、盤點和批量設定
庫存盤點，外發(fā)多余物料盤點，訂單盤點，采購單盤點，工單盤點，保證剩存數(shù)據(jù)準確
物料半成品的請購批量設定。
六、正式使用
1、錄入第一個訂單
2、作第一個主生產計劃
3、作一組采購單
4、排一日生產計劃
5、其他執(zhí)行單據(jù)
七、解決問題，分析報表
一個月后，培訓用戶（特別是領導要參加）查看分析報表，增加用戶提出新報表
八、編寫作業(yè)指導書
要求用戶編寫每個程序的作業(yè)指導書
總結：
1、每個程序的目的。
2、每個程序的功能描述。
3、每個程序的實施與實際工作緊密結合的工作要點和工作步驟，以及相關程序配合。
2、erp生產計劃書范文
在整個ERP系統(tǒng)中，供應鏈系統(tǒng)是整個企業(yè)運行的基礎，一般來說，它包括有銷售及分銷子系統(tǒng)、采購及外協(xié)子系統(tǒng)、物流及庫存管理子系統(tǒng)、生產計劃及執(zhí)行子系統(tǒng)、設備維護子系統(tǒng)和質量管理子系統(tǒng)。其中，生產計劃及執(zhí)行系統(tǒng)處于整個供應鏈的核心，其功能的強弱，直接影響整個供應鏈的運行效果，因此眾多的管理軟件設計者，都將它作為產品的開發(fā)重點。
作為一個高效率運行的系統(tǒng)，一般來講，它必須有以下特點：
1、有一個完整的應用組織構架，可以同任何現(xiàn)有企業(yè)組織結構對應起來。
2、是一個綜合性的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，包括制造執(zhí)行系統(tǒng)的全部功能，完整地集成各種應用領域的所有業(yè)務功能，支持客戶訂單快速處理。
3、支持跨越多個公司的事務處理，以及同一企業(yè)各組織實體之間的分銷需求計劃。
完整的應用組織構架
完整的應用組織構架是一個ERP制造管理系統(tǒng)的基礎，它決定了這個制造管理系統(tǒng)的信息應用層次和相關功能的深度。一般來講，企業(yè)關系數(shù)據(jù)模型使系統(tǒng)可以非常靈活地用以下組織實體設定任何已有企業(yè)結構：
公司(法人實體)，業(yè)務領域;
控制組，利潤中心;
銷售組織，采購組織;
工廠;
存儲貨位，倉庫。
用戶可以選擇并組合這些組織實體來制訂你特定的企業(yè)結構。
從規(guī)范化的角度將企業(yè)分為公司和工廠兩個層次，再從業(yè)務角度分為控制組和利潤中心，這樣可以方便地制訂二維的企業(yè)結構，并進一步完善組織機構和業(yè)務流程。
公司層是財務的主要層次。但是當你需要的時候，可以在任何業(yè)務領域生成資產負債表及損益表，已從不同的角度對整個企業(yè)進行多維的分析。
控制組可以是一個或多個公司。在一個控制組里，利潤中心表示獲利性及財務責任的范圍。
采購組織是為企業(yè)結構中指定的工廠承擔采購物料和服務的組織層次，可以在這個層次同供應商洽談采購條款。
銷售事務處理在銷售組織中進行。用戶可以為一個或多個工廠或公司指定一個銷售組織。在這個層次里可以定義產品的銷售價格，以及回扣、折讓及交貨條款，還可以進一步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區(qū)、市場領域或各種行業(yè)。
工廠層對MRP和MPS是很重要的。工廠可以是一個生產場所或根據(jù)分銷資源計劃(DRP)概念的需求計劃場所。在每個工廠定義物料清單(BOM)及工藝路線，核查物料的可用性及其價值也在工廠層進行。
對于庫存管理的控制，較合理的是用二維方法處理存貨。用存儲貨位描述入庫商品，而具體的物料搬運在倉庫中說明。
存儲貨位部署在各個工廠。通過這種部署，可以直接將存貨連接到特定公司，庫存總是分配到存儲貨位。
倉庫表達綜合的存儲地及物料搬運系統(tǒng)。倉庫管理系統(tǒng)進一步將之分解到各個組織及技術單元，稱為存儲類型(storage type)。存儲類型定義有不同存儲方法、組織機構和各種功能的區(qū)域。例如高架區(qū)、料箱區(qū)、收貨區(qū)及提貨區(qū)，你可以將存儲類型再細分為小類。
在系統(tǒng)的組織層次中，你可以將倉庫連接到與各個公司有關的多個工廠，可以使存儲在一個中心倉庫的貨物分屬于不同的法人實體，并將其價值過帳到不同的會計科目上。
綜合性的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)
首先必須是一個具有實時處理能力，同所有相關應用程序完全集成，它不同于以前一些系統(tǒng)采用的批處理方法。
實現(xiàn)了物料管理同財務系統(tǒng)的完全集成。當你處理物料移動或生產確認時，總是同步地處理帳務。你可以處理各種業(yè)務，如采購及銷售，可用任何幣種并由系統(tǒng)將結果自動轉換為本地貨幣。
一個有效的制造管理系統(tǒng)，必須提供一個大范圍的文件管理功能，支持不同應用程序之間的產品文件和數(shù)據(jù)交換。通過集成各種應用程序模塊內的文件管理來實現(xiàn)這些功能。你可以裁剪文件管理功能來滿足個別用戶的需要。各種選項包括權限規(guī)定，指定文件號、選擇信息記錄的數(shù)據(jù)字段等。透過這樣一個文件管理系統(tǒng)，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系統(tǒng)進行雙向的數(shù)據(jù)集成，甚至通過它對外部系統(tǒng)進行管理和維護。
第二，一般講一個供應鏈系統(tǒng)，必須完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作為ERP的子系統(tǒng)，它又同傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)不同，它集成了財務和供應鏈的計劃和執(zhí)行功能，在傳統(tǒng)的MRPⅡ中，財務系統(tǒng)只是一個信息的歸結者，它的功能是將供應鏈中數(shù)量的信息轉變?yōu)閮r值的信息，是供應鏈的反映，而新的供應鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財務計劃功能和價值控制的功能集成入供應鏈系統(tǒng)，在生產計劃系統(tǒng)中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外，還擴展有SOP(銷售執(zhí)行計劃)和利潤計劃。
第三，作為一個生產執(zhí)行系統(tǒng)，還應當提供制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)的所有功能，具有強大的面向客戶并充分集成各種銷售業(yè)務的功能。
根據(jù)生產類型的不同，在現(xiàn)在的ERP生產管理系統(tǒng)中，一般都有針對不同生產方式的處理方案，例如訂單式生產、訂貨組裝式生產、重復生產、看板式生產、項目式生產等等。
在制造執(zhí)行系統(tǒng)中提供的功能彌補了計劃與車間之間的空白。它不僅包括傳統(tǒng)的車間控制(SFC)，還包括文件管理、產品控制、質量管理、返修及外協(xié)加工。制造執(zhí)行系統(tǒng)實現(xiàn)由MPS和MRP生成的生產需求。用戶將生產需求分配到工作中心或生產線，然后可以下達、跟蹤、確認和結算，將實時信息發(fā)放給車間又將實時的信息反饋給計劃和銷售部門。MES系統(tǒng)對公司實施完整的、閉環(huán)的生產開展是非常必要的。
跨公司業(yè)務流程的事務處理
現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)內部各個組織元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務單元之間的協(xié)調變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的ERP的生產管理系統(tǒng)也必須能進行跨公司的業(yè)務處理。由于現(xiàn)在先進的ERP系統(tǒng)都相應有一個完善的組織構架，這樣使得這種跨業(yè)務區(qū)域的處理成為了可能。
在系統(tǒng)的處理中，首先是計劃的多層次和多組織元。在高層的利潤計劃中，其計劃的組織元是公司層或集團層，它覆蓋的是多個公司和多個工廠，在SAP計劃層，其組織單元是公司，它覆蓋的是一個公司和一個產品面，在主生產計劃層，其組織單元是工廠，它直接表示一個產品。由于產品本身的構架又是可以跨工廠的，因此其計劃信息的傳遞又可以通過產品而由一個工廠傳遞至另一工廠。
其次，物流的多組織間移轉。當你從你的一個公司的倉庫把物品移到另一個國家的公司時，系統(tǒng)將物品的價值分別用相應的本地貨幣過帳到兩個法人實體的'帳戶上。
總之，現(xiàn)在ERP中的生產計劃及執(zhí)行子系統(tǒng)，從組織構架的適應實際和適應功能
兩個方面進行了優(yōu)化;從多功能的角度，全面綜合了MRPⅡ和JIT的各項應用技術;從業(yè)務流的角度，多方位地集成其它應用。
3、erp生產計劃書范文
一.前言
對一個企業(yè)而言，經(jīng)營計劃的制訂與否、效率高低通常會直接關系到該企業(yè)生產、經(jīng)營效率的高低。ERP作為一個利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思對一個企業(yè)而言，經(jīng)營計劃的制訂與否、效率高低通常會直接關系到該企業(yè)生產、經(jīng)營效率的高低。ERP作為一個利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，同時借助技術手段，為企業(yè)提供經(jīng)營、決策的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺，其設計思想自然也是以計劃為主線而展開的。一般來說，ERP計劃管理體系大致可以分為銷售計劃、生產加工計劃、主生產計劃、能力需求計劃和物料需求計劃等幾個層次。其中，主生產計劃(簡稱MPS)是ERP系統(tǒng)計劃的牽頭模塊，它是物料需求計劃、能力需求計劃和成本運作的主要模塊，它決定著企業(yè)未來的工作負荷、庫存投資、生產安排和交貨時間，為車間制造與采購等工作提供計劃方向，貫穿直到完成交貨為止的整個生產制造過程。
二.主生產計劃的定義
主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說,主生產計劃是關于將要生產什 么的一種描述,它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。主生產計劃是生產部門的工具,因為它指出了將要生產什么。同時,主生產計劃也是市場銷售部門的工具,因為它指出了將要為用戶生產什么。所以,主生產計劃又是聯(lián)系市場銷售同生產制造的橋梁,使生產活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產和庫存的信息,起著溝通內外的 作用。為了透徹地理解主生產計劃,我們先來介紹一些容易混淆的概念:
1.銷售預測
銷售預測是生產規(guī)劃和主生產計劃的原始輸入信息,它不考慮物料和能力的可用性問題 。
2.生產規(guī)劃
生產規(guī)劃是按產品類規(guī)定生產率。主生產計劃由生產規(guī)劃轉化而來,它是按最終產品或 產品的組件來進行描述的。
3.裝配計劃
主生產計劃和裝配計劃在某些方面是相同的,例如對面向庫存生產的產品以及少數(shù)在收到用戶訂單之前最終產品可以確定的面向訂單生產的產品,二者是相同的。但對于面向訂單裝配的產品,主生產計劃和裝配計劃則是不同的,前者描述的是構成最終產品的組件,后者則 指出產品的最終結構。
4.由計算機自動生成的計劃方案
有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、生產成本、庫存記錄等數(shù)據(jù)輸入到計算機中,就可以自動生成主生產計劃,這實在是一種誤解。主生產計劃包括了許多來自人的經(jīng)驗的決策,這是無法由計算機來完成的。制訂和調整主生產計劃的責任在人,而不在計算機,而且這是一個手工的過程,是應當特別強調的。
三.為什么要有主生產計劃
4、erp產品實施計劃書
ERP實施計劃書
目的：使ERP系統(tǒng)與現(xiàn)實工作相結合，達到提高工作效率、規(guī)范管理、降低組織成本的目標。
項目組織組成：
（1）領導小組，由公司總經(jīng)理與副總組成
（2）項目實施小組
?。?）業(yè)務組
一、前期準備（3天）
了解項目公司運營情況，包括組織架構、崗位職責、管理流程等，以及了解通微一部對ERP系統(tǒng)的運作程度和操作熟練度。
步驟：
1、向行政人事經(jīng)理了解公司組織架構、以及各部門負責人
2、向各部門負責人了解該部門運作流程、崗位分配以及職責，以及該部門對ERP系統(tǒng)運用程度與更崗位對系統(tǒng)的操作熟練度。
3、針對未運用ERP系統(tǒng)的部門，統(tǒng)計出實施ERP系統(tǒng)將可能出現(xiàn)問題。
4、注意部門和職位規(guī)范化。
?。?）全部門包括：技術、業(yè)務、計劃、物控、采購、生產、品管、倉庫、行政、人事、財務
?。?）全職位包括：
總經(jīng)理
經(jīng)理：管理監(jiān)督創(chuàng)新任務提出
主管：組織分工實施
專員（組長）：執(zhí)行
財務：部門財務處理
倉務：直接出入庫處理
品管：品質判定處理
5、技術標準
二、解決方案（6天）
完善組織架構，確定崗位人員與職責，規(guī)范化管理流程，加強操作培訓，制定ERP上線實施計劃。
步驟：
1、與公司總經(jīng)理對接，完善組織架構，確定各部門主要負責人與崗位職責。
2、與各部門負責人合作，確定該部門的每個工作崗位、崗位人員以及崗位職責，規(guī)范該部門運作流程。
3、對已運用ERP系統(tǒng)的部門，規(guī)范完善其操作流程。
4、對未運用ERP系統(tǒng)的部門，制定出ERP上線實施計劃、員工操作培訓計劃。
三、對ERP系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)進行整理錄入（12天）
基礎數(shù)據(jù)主要包括部門、職位、人員、物料主檔、供應商、客戶、產品半成品、車間、費用項目、BOM、工序、工藝路線、車間日產量、生產定額、供應商物品單價，客戶產品單價，半成品外發(fā)加工單價，工序加工單價等。
步驟：
1、種子選手個人用戶的操作培訓和基礎數(shù)據(jù)的錄入整理
2、對原有的數(shù)據(jù)進行核查，針對不合理的`數(shù)據(jù)作出解決方法。
3、各崗位數(shù)據(jù)錄入由該崗位負責人負責，規(guī)范其對新數(shù)據(jù)的錄入，保證新數(shù)據(jù)的準確性、科學性。
4、對原有的流程進行核查，針對不合理的流程作出解決方案
四、培訓和流程體驗
管理團隊的流程培訓體驗
五、盤點和批量設定
庫存盤點，外發(fā)多余物料盤點，訂單盤點，采購單盤點，工單盤點，保證剩存數(shù)據(jù)準確
物料半成品的請購批量設定。
六、正式使用
1、錄入第一個訂單
2、作第一個主生產計劃
3、作一組采購單
4、排一日生產計劃
5、其他執(zhí)行單據(jù)
七、解決問題，分析報表
一個月后，培訓用戶（特別是領導要參加）查看分析報表，增加用戶提出新報表
八、編寫作業(yè)指導書
要求用戶編寫每個程序的作業(yè)指導書
總結：
1、每個程序的目的。
2、每個程序的功能描述。
3、每個程序的實施與實際工作緊密結合的工作要點和工作步驟，以及相關程序配合。
5、erp生產計劃書范文
制造業(yè)涉及的有關物料計劃一般可以分為三種：綜合計劃、主生產計劃、與物料需求計劃。結合計劃是企業(yè)在較長一段時間內對需求與資源之間的平衡所做的概括性假設。
一、什么是MPS?MPS處于計劃中什么樣的地位?它的來源是什么?
主生產計劃(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在確定每一個具體產品在每一個具體時間的生產計劃;計劃的對像一般是最終產品。ERP系統(tǒng)計劃的真正運行是從主生產計劃開始的。企業(yè)的物料需求計劃、車間作業(yè)計劃、采購計劃等均來源于主生產計劃，即先由主生產計劃驅動物料需求計劃，再由物料需求計劃生成車間計劃與采購計劃，所以，主生產計劃在ERP系統(tǒng)中啟到承上啟下的作用，實現(xiàn)從宏廣到微觀計劃的過渡與連接 同時，主生產計劃又是聯(lián)系客房與企業(yè)銷售部門的橋梁。
主生產計劃的
1、客戶訂單
2、預測
3、備品備件
4、廠際間需求
5、客房選擇件及附加件
6、計劃維修件
二、什么是粗能力計劃(rccp)
主生產計劃的可行性主要通過粗能力計劃(rough-cut capacity planning )進行校驗粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，它的計劃對像中針對設置為關鍵工作中心的工作能力，計算量要比能力需求計劃小許多。粗能力計劃與約束理論的思想相一致，即關鍵資源和瓶頸資源決定了企業(yè)的產能。只依依靠提高非關鍵資源的能力來提高企業(yè)的產能是不可能的。
主生產計劃與關鍵資愿的能力之間的矛盾進行協(xié)調與平衡：
1、改變負荷：重新制定計劃，延長交貨期，取消客戶訂單，減少訂貨數(shù)量。
2、改變能力：更改加工路線，加班加點，組織外協(xié)，增加人員和機器設備。
三、什么是時段、時區(qū)、和時界?
時段：時段就是時間段落，間隔、時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內的計劃量、產出量、需求量，以固定的時間段的間隔匯總計劃量，產出量與需求量，便于對比計劃，從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別。時段劃分越細越能體現(xiàn)出各個計劃批次的優(yōu)先級，便于控制計劃，同時有效地利用企業(yè)資源。
時區(qū)：時區(qū)是說明某一計劃的產品在某時該處于該產品的計劃跨度內的時間位置。 各時區(qū)與時界的意義：
時區(qū)1：是產品的總裝提前期的時間跨度，即指從產品投入加工開始到產品裝配完工的時間跨度。
時區(qū)2：在產品的累計提前期的時間跨度內，超過時區(qū)1以外的時間跨度為時區(qū)2。 時區(qū)3：超過時區(qū)2的為時區(qū)3。
需求時界：(dtf)時區(qū)1與時區(qū)2的分界點為需求時界。
計劃時界：(ptf)時區(qū)2與時區(qū)3的分界點為計劃時界。
計劃確訂時界：(fptf)也即計劃時界，實際提前期。
四、批量規(guī)則?
批量規(guī)則表示做MPS或MRP計劃時，計算物品的計劃下達數(shù)量所使用的規(guī)則分靜態(tài)批量規(guī)則與動態(tài)批量規(guī)則;
批量規(guī)則：
最大批量：當計劃下達數(shù)量大于此批量時，系統(tǒng)取此批量作為計劃下達量。
最小批量：當計劃下達量小于此批量時，系統(tǒng)取此批量作為計劃下達量。
固定批量：每次訂貨計劃數(shù)量按一個固定值下達，一般用于訂貨費用較大的物品。 直接批量：完全根據(jù)計劃需求量決定的訂貨量。
固定周期批量：固定周期批量指每次訂貨的間隔周期相同，但批量數(shù)不一定會相同。 倍數(shù)批量：如果需求量小于批量，則按批量計算;如果需求量大于批量，則按批量的倍數(shù)計算。
批量周期：
批量周期指如果物品按周期批量訂貨時，訂貨的周期。
批量：
批量物品按批量時的數(shù)量，系統(tǒng)在做計劃生成時，可根據(jù)批量規(guī)則和批量自動計算訂貨數(shù)量，批量的增量是此位數(shù)。
毛需求量(gross requirement):
毛需求量指初步的需求數(shù)量，系統(tǒng)會根據(jù)計劃參數(shù)的設置進行計算。
計劃接受量(scheduled receipts):
計劃接受量指前期已經(jīng)下達的正在執(zhí)行中的訂單，將在某個時段的產出量。
預計可用庫存量(projected available balance pab):
預計可用庫存量指在某個時段的期未庫存量，要扣除用于需求的數(shù)量，平衡庫存與計劃; 公式：預計可用庫存量 = 前一段末的可用庫存量 + 本時段計劃執(zhí)接受量 -本時段毛需求量 + 計劃產出量;
凈需求量(net requirements):
計算凈需求量要綜合毛需求量和安全庫存量，并考慮期初的結余與本期可能計劃產出的數(shù)量。
公式：凈需求量 = 本時段毛需求 - 前一時段末的可用庫存量 - 本時段計劃接收量+ 安全庫存量。
計劃產出量(planned order receipts):
當需求不能滿足時，系統(tǒng)根據(jù)設置的批量規(guī)則計算得到的供應數(shù)量稱為計劃產出量，些是的數(shù)量是建議數(shù)量，不是計劃的投入量。
計劃投入量(planned order releases)：
根據(jù)計劃產出量，物品的提前期及物品的合格率等計算出的投入量稱為計劃投入量，可供銷售量(available to promise );在某一個時段內，物品的產出數(shù)量可能會大于訂單合同數(shù)量，這個差值就是可供銷售量。
公式： 可供銷售量 = 某時段的計劃產出量 - 該時段的訂單總合。
裝配提前期：
主生產計劃的提前期是產品的裝配提前期，它小于時區(qū)1的時間跨度。
五、主生產計劃計算流程
1、計算毛需求量-位于時區(qū)1時：毛求量等于訂單量;
2、計算毛需求量-位于時區(qū)2時：毛需求量等于訂單量與預測量的最大值;
3、計算毛需示量-位于時區(qū)3時：毛需求量等于預測量;
六、確訂MPS
在制定了初步的MPS后，再進行粗能力平衡，最后提出MPS方案，經(jīng)過相應的審核批準，經(jīng)保證MPS符合企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃，
1、提供對初步的MPS分析。
2、向負責部門提交初步的MPS及其分析。
3、批準MPS，將正式的MPS下達給有關部門。
6、erp生產計劃書范文
一.前言
對一個企業(yè)而言，經(jīng)營計劃的制訂與否、效率高低通常會直接關系到該企業(yè)生產、經(jīng)營效率的高低。ERP作為一個利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思對一個企業(yè)而言，經(jīng)營計劃的制訂與否、效率高低通常會直接關系到該企業(yè)生產、經(jīng)營效率的高低。ERP作為一個利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，同時借助技術手段，為企業(yè)提供經(jīng)營、決策的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺，其設計思想自然也是以計劃為主線而展開的。一般來說，ERP計劃管理體系大致可以分為銷售計劃、生產加工計劃、主生產計劃、能力需求計劃和物料需求計劃等幾個層次。其中，主生產計劃(簡稱MPS)是ERP系統(tǒng)計劃的牽頭模塊，它是物料需求計劃、能力需求計劃和成本運作的主要模塊，它決定著企業(yè)未來的工作負荷、庫存投資、生產安排和交貨時間，為車間制造與采購等工作提供計劃方向，貫穿直到完成交貨為止的整個生產制造過程。
二.主生產計劃的定義
主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說,主生產計劃是關于將要生產什 么的一種描述,它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。主生產計劃是生產部門的工具,因為它指出了將要生產什么。同時,主生產計劃也是市場銷售部門的工具,因為它指出了將要為用戶生產什么。所以,主生產計劃又是聯(lián)系市場銷售同生產制造的橋梁,使生產活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產和庫存的信息,起著溝通內外的 作用。為了透徹地理解主生產計劃,我們先來介紹一些容易混淆的概念:
1.銷售預測
銷售預測是生產規(guī)劃和主生產計劃的原始輸入信息,它不考慮物料和能力的可用性問題 。
2.生產規(guī)劃
生產規(guī)劃是按產品類規(guī)定生產率。主生產計劃由生產規(guī)劃轉化而來,它是按最終產品或 產品的組件來進行描述的。
3.裝配計劃
主生產計劃和裝配計劃在某些方面是相同的,例如對面向庫存生產的產品以及少數(shù)在收到用戶訂單之前最終產品可以確定的面向訂單生產的產品,二者是相同的。但對于面向訂單裝配的產品,主生產計劃和裝配計劃則是不同的,前者描述的是構成最終產品的組件,后者則 指出產品的最終結構。
4.由計算機自動生成的計劃方案
有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、生產成本、庫存記錄等數(shù)據(jù)輸入到計算機中,就可以自動生成主生產計劃,這實在是一種誤解。主生產計劃包括了許多來自人的經(jīng)驗的決策,這是無法由計算機來完成的。制訂和調整主生產計劃的責任在人,而不在計算機,而且這是一個手工的過程,是應當特別強調的。
三.為什么要有主生產計劃
7、項目實施計劃書
項目管理組織結構
1）項目組織結構
對于此次的項目建設，我公司將成立專門的項目組，由公司副總經(jīng)理主管，項目經(jīng)理具體負責項目實施，同時由公司質量保障部獨立地對項目進行質量控制、保障管理。
2）項目實施各方職責
任何一個項目的實施，是需要項目的中標方和用戶方緊密配合，高度合作，共同保證項目的順利實施。為此，我們認為有必要對各方的職能分工進行一個明確的界定，以便在項目實施中明確各方的工作職能，更好地進行項目實施的配合。
用戶方職能：配合中標方的實施安排，提供必要的人員、空間、時間、工具等；負責配合中標方進行的系統(tǒng)培訓活動，為活動提供必要的地點，安排相應人員參加；根據(jù)雙方約定的項目驗收方式，主持進行對項目的驗收。
中標方職能：制定項目具體實施計劃，經(jīng)招標方同意后，進行項目實施工作；負責采購
的訂貨、裝運、安裝、調試、試運行等全部工作，并在系統(tǒng)驗收通過后，負責提供技術支持服務。負責硬件系統(tǒng)平臺的構建，硬件設備的安裝、配置；負責對用戶方的相關人員進行必要的培訓工作，保證招標方工作人員掌握系統(tǒng)使用方法，保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行；配合用戶方進行項目驗收工作，提供驗收過程中需要出示相關資料。
3）用戶方組織機構建議
針對用戶系統(tǒng)的現(xiàn)狀，我們建議用戶方在項目啟動時，首先成立相應的項目領導、管理和技術等方面的固定組織，以保證充分溝通、有效協(xié)調、綜合管理、和項目的持續(xù)運行。我公司建議在本項目中，用戶方的.項目組織結構如下：
領導小組：建議由負責信息化的領導組成，全面負責項目建設領導工作，承擔項目建設過程中的審核批準職責，以及針對重大問題的協(xié)調和決策工作；
管理協(xié)調小組：建議由相關人員組成，負責項目實施、維護過程中的組織、管理、溝通、協(xié)調工作；
業(yè)務操作小組：建議由各派出所中參與業(yè)務系統(tǒng)建設和運行的工作人員等組成，負責本所的應用操作，參與項目實施與運行；
技術支持小組：建議由各派出所信息技術人員組成，負責項目實施、應用過程中的本部門技術支持工作。
4）公司項目組織機構
項目實施進度計劃
根據(jù)項目要求，我公司將項目的實施計劃分為四個階段：
第一階段：合同簽訂后10個工作日內將所有硬件、安全、系統(tǒng)軟件等產品運抵買方指定場所。
第二階段：應在7個工作日將所有硬件、安全、系統(tǒng)軟件等產品在買方指定場所安裝完畢。
第三階段：應在5個工作日內給買方相關人員培訓完畢，系統(tǒng)投入試運行。
項目溝通管理
項目溝通管理是指對于項目過程中各種不同方式和不同內容的溝通活動的管理。這一管理的目標是保證有關項目的信息能夠適時、以合理的方式產生、收集、處理、貯存和交流。在本項目中，項目溝通管理的目標是及時且恰當?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理和本項目建設相關的各類信息，并通過計劃編制、信息發(fā)送、績效報告、管理收尾等一系列管理環(huán)節(jié)，形成完整的項目溝通體系。因此，本項目的溝通實際是以各個組織單位為主體，通過系統(tǒng)實施的項目經(jīng)理進行。
1）項目溝通的方式
信息發(fā)送方式和結構是描述什么信息送給誰，什么時候和如何發(fā)送的信息傳遞結構。被發(fā)送的信息包括信息格式、具體內容、權限和級別、使用的協(xié)議/定義等在項目計劃中明確的條款。我公司遵循文檔化的信息發(fā)送管理方法，無論是會議、討論、協(xié)商還是任務布置、通知等，凡是正式的信息溝通都以書面文字形式的發(fā)送為主，同時根據(jù)實際情況結合口頭交流。在書面報告的同時，我們大量采用會議、討論等多方直接面對的溝通方式，注重在技術人員之間的口頭的、非正式的交流，促進信息溝通的及時、準確和有效。
在本項目中，我們將主要采用以下的方式進行項目中的溝通：項目備忘錄、電子郵件、項目會議、電話、傳真等
2）溝通信息收集和歸檔
信息收集和文件歸檔結構主要用于收集和保存不同類型的項目信息，建立詳細的檔案制度，保證信息的更新。在本工程項目中，信息收集和歸檔的來源主要是與客戶、供應商以及項目外部環(huán)境相關信息的收集和歸檔
項目團隊內部的信息收集工作主要由質量保證小組負責，收集的信息主要是項目實施過程中產生的記錄、報告、資料、文檔等。項目團隊外部的信息收集工作主要由項目經(jīng)理承擔，整理后再轉交質量保證小組統(tǒng)一歸檔。信息收集的方式和途徑包括電話、傳真、電子郵件、書面文檔、討論、會議等。
項目實施質量管理
質量管理的目的是提供一種有效的人員組織形式和管理方法，通過客觀地檢查和監(jiān)控“過程質量”與“產品質量”，從而產生客戶滿意的產品。我公司在通過ISO9000的基礎上，
結合CMM 2的主要KPA，通過專職質保部門全程監(jiān)控開發(fā)過程，保證產品和工程實施的質量。
1）質量控制管理組織機構
我公司目前設有專門的質保部門（QA），目前的質保部門（QA）下屬SQA小組（軟件質量保證小組）、測試小組和配置管理小組。在項目的實施過程中，各成員、小組將互相配合，共同完成項目中主要的質量控制、保證工作。
2）項目質量管理措施
我公司在通過ISO9000的基礎上，結合CMM 2的主要KPA，通過采用以下的幾種方法，保證項目開發(fā)過程和最終產品的質量。
質量保證：質量保證人員通過有計劃地檢查“工作過程以及工作成果”是否符合既定的規(guī)范，來監(jiān)控和改進“過程質量”與“產品質量”。
同行評審：請同行專家、技術人員對工作成果進行評審，盡早發(fā)現(xiàn)工作過程、工作成果中的缺陷。
質量保證既要關心過程質量又要關心產品質量。如果“工作過程和工作成果”不符合既定的規(guī)范，那么產品的質量肯定有問題。但是“工作過程和工作成果”符合既定的規(guī)范卻并不意味著產品的質量一定合格，因為僅靠規(guī)范無法識別出產品中可能存在的大量缺陷，這是質量保證方法不足之處。所以單獨的“質量保證”其實并不能“保證質量”。
而同行評審關注的是產品質量而不是過程質量。同行評審能彌補質量保證的不足，二者是相輔相成的質量管理方法。
3）項目質量保證計劃
項目的質量保證過程將是貫穿整個項目的實施過程的，也是整個項目質量控制、保證管理的核心。在該系統(tǒng)建設中，我公司的質量控制小組將主要采用以下的幾種措施來保證項目質量：
制定、維護《質量保證計劃》：根據(jù)項目實施計劃，制定關于項目的檢查實施中的過程質量、產品質量的計劃；保持《質量保證計劃》與《項目實施計劃》以及質量控制、保證活動的一致性。
匯總和分析度量數(shù)據(jù)：根據(jù)項目實際進展狀況，按照項目制訂的質量目標提取度量數(shù)據(jù)，進行分析，并向質保部門經(jīng)理及其他相關方通報度量結果，以取得支持決策和采取糾正措施。
質量保證活動審計：由公司副總經(jīng)理或質保部經(jīng)理定期或事件驅動審計質量控制、保證的活動，檢查SQA人員是否按照《質量保證計劃》和《軟件質量保證程序》執(zhí)行質量控制、保證活動。
質量保證活動報告：向公司副總經(jīng)理、項目經(jīng)理以及相關人員提交質量控制的活動報告，闡述的質量控制的狀況、問題，并取得反饋，以便改進。
投標單位:XXXX科技有限公司
8、項目實施計劃書
公司：在合同簽定后，指定項目經(jīng)理，成立項目組，授權項目組織完成項目目標。
公司項目組：進行前期項目調研，與用戶共同成立項目實施組織，編制《總體項目計劃》，召開項目啟動會。
商務經(jīng)理：配合公司項目組，將積累的項目和用戶信息轉交給項目組。將項目組正式介紹給用戶，配合項目組建立與用戶的聯(lián)系。
用戶：成立項目實施組織，配合前期調研和召開啟動會，簽署《總體項目計劃》和《項目實施協(xié)議》。
方法/步驟
成立項目組。
部門經(jīng)理接到實施申請后，任命項目經(jīng)理，指定項目目標，由部門經(jīng)理及項目經(jīng)理一起指定項目組成員及成員任務，并報總經(jīng)理簽署《項目任務書》。
前期調研。
項目經(jīng)理及項目組成員，在商務人員配合下，建立與用戶的聯(lián)系，對合同、用戶進行調研。填寫《用戶及合同信息表》。在項目商務談判中，商務經(jīng)理積累了大量的信息，項目組首先應收集商務和合同信息，并與商務經(jīng)理一起識別那些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，如何滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。
編制《項目總體計劃》。
《項目總體計劃》是一個文件或文件的集合，隨著項目信息不斷豐富和變化，會被不斷變更，主要介紹項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。通常包括以下幾方面內容：項目描述，項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配（包括用戶的）；溝通管理計劃，確定項目干系人。
啟動會。
項目組與用戶共同召開的宣布項目實施正式開始的會議。